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【东风集团】大型车企的DevOps转型之路!

Post date:2022-07-22 17:34:21

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东风汽车集团有限公司作为中国汽车行业三大集团之一,是中央直管的特大型汽车企业,现有总资产5377亿元,员工超13万名。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、新能源汽车、军车、关键汽车总成和零部件、汽车装备以及汽车相关业务;2021年汽车销售量达327.5万辆,位居国内汽车行业前三位;销售收入超过6000亿元,位居世界500强第85位、中国制造业500强第9位。


随着东风集团数字化转型工作的持续开展,新能源汽车和网联汽车等数字业务领域已经得到充分的开展和逐步的落地,但相较于传统应用开发,新型数字业务研发工作存在较大跨度的变化,复杂异构的技术体系、愈发频繁的业务变更、精细化不足的交付管理、百倍增长的运维需求逐渐形成软件质效体系建设的四大难关。

 

01

建设方案


东风集团根据过往的改革经验,深知全集团的软件质效体系转型难以一蹴而就。为顺利推动DevOps转型,东风集团与腾讯和嘉为蓝鲸达成战略合作意向,希望通过腾讯和嘉为蓝鲸多年来在DevOps垂直领域深耕的充足技术能力和丰富实施经验,为东风集团数字业务的未来发展态势提前搭建好DevOps能力体系。

 

基于东风集团DevOps建设方向标的指引下,嘉为蓝鲸在东风集团DevOps平台打造、人才赋能、组织改革和流程规范等维度进行精细化建设,逐步推进DevOps能力体系的落地,为东风集团构建企业一站式的DevOps实践流程、业务规范及工具平台,提供从“需求→开发→测试→部署→运营”端到端的工具链和技术支撑,同时将架构演进、敏捷研发、持续集成和持续交付等DevOps先进理念引入到东风集团,完成试点项目的成功落地,最终实现全集团推广的战略任务,为东风集团强化研发管理、规范研发过程、提升研发效率和降低研发成本,增强东风集团的整体业务创新能力。


图 :DevOps建设之路



02

最佳实践


选择「智能助手」作为DevOps最初的试点项目之一,一方面是由于其业务先进性,更需要敏捷转型来加快应用交付,快速验证业务价值;另一方面,也是因为其原有的业务研发模式在东风集团内部非常典型:完全的传统瀑布研发模式,产品规划统一由集团负责,而研发工作则由服务商承接,在交付敏捷性上天然存在组织上的隔断。因此对于相同运作模式下的其他研发团队而言,「智能助手」的转型过程和改革成果具有相当大的参考价值,能为IT组织转型提供最佳实践案例参考。

 

1)改革核心点


「智能助手」项目由集团负责产品规划,再由服务商承接研发工作,这一组织管理模式当前不可更改。因此根据东风集团的实际业务情况,可以将本期DevOps转型项目的改革核心点高度概括为:加强集团对服务商的管理,保障好需求和交付的一致性,让研发业务不偏离正轨;提升服务商的交付效率,更好更快完成业务交付。


在与东风集团明确了本期DevOps改革需要为实际业务带来的核心价值后,嘉为蓝鲸进一步为其梳理和归纳了当前「智能助手」产研项目中的存在问题:


  • VSM价值流不可视,研发过程不可控
  • 工程能力自动化弱,交付过程不顺畅


明确了真正的业务需求和当前的存在问题,再来思考如何推进项目DevOps转型时,试点项目的改革方向和改进策略就不会再局限于照搬互联网模式,而是走出真正属于东风自己的道路。

 

2)针对性改革


针对「智能助手」在集团管理流程和产研工作流程的当中存在的问题,嘉为蓝鲸专家团队经过深刻研究和反复探索,为其打造出当前最可行的DevOps转型路径。



① 产研流程重塑,拉齐(集团)管控与(项目)能效的共识


根据「智能助手」的实际业务情况,嘉为蓝鲸为其量身定制“需求稳态,交付敏态”的研运模式。即在本期内先不改变集团以项目制管理研发工作的模式,整体业务需求仍旧由SOW(工作说明书)进行定义,大体上的业务需求源头呈稳态,在此基础上,将原有瀑布式的产研流程进行重塑和优化。


图 :产研过程重塑

 

② 以精益生产为核心的管理模式


由集团管理层推动的DevOps改革,大幅提升了「智能助手」服务商对研发管理的意识和积极性,尽管相比起互联网企业的DevOps产研模式,东风集团和服务商(项目团队)之间依然多了一道组织上的“隔断”,暂时还不能一举打破,但在围绕精益生产进行管理转型的问题下,「智能助手」仍然根据当前业务情况交出了不错的答卷。


③ 以价值交付为核心的研发流程


A. 研发全过程管理:


将原有散落的工具链替换成嘉为蓝鲸DevOps平台,整合研发全过程,保障需求到交付的一致性。


B. 自动化能力提升:


将原来自动化能力低下的开源工具,更换为性能更佳的商用流水线(嘉为蓝鲸CCI持续集成),轻松完成持续集成与持续部署,提升价值交付效能。


C. 兼顾效率和管理的开发分支管理:


将原有繁重的GitFlow分支管理模型进行替换,选用AoneFlow模型。每当有新研发需求时,从当前主干分支拉取一个特性分支,多个特性分支可同步开发,到达发布节点时,再根据不同的环境合并不同的分支。让版本管理更轻松,让持续集成更高效,兼顾管控与能效。



03

成效收益


1)研运效能的整体提升


蓝鲸PaaS平台和嘉为蓝鲸DevOps平台在东风集团的成功落地,标志着东风集团的项目管理、敏捷协同、代码管理、自动化流水线、编译构建、制品管理、代码扫描、质量红线、测试管理、度量数据和持续部署等数字业务研发运维全场景实现了工程能力上的全面覆盖和数据贯通。


① 需求管控场景:


基于敏捷协同工程能力,根据不同项目需求可使用传统瀑布式和敏捷研发等不同研发模型。多数项目(如「智能助手」)成功实现敏捷项目管理,采用敏捷协同工具进行Sprint迭代开发,大幅提升需求交付效能;部分项目虽然受限于管理需要,最终回归了瀑布模式,但也吸纳了敏捷实践经验,围绕提升业务价值进行了过程优化,实现了需求的统一线上化管理,提升了需求交付效率。

 

图 :需求燃尽图


② 质量管控场景:


基于蓝鲸代码库完成统一规范托管,同时使用代码检查、质量红线进行质量管控,采用增量扫描的功能控制代码的告警、圈复杂度、重复率等,并对项目中重要的微服务、应用工程代码进行扫描质量管控,增量的代码质量抵达标准要求,整体代码质量提高了30%。

 

图 :统一代码管理

图 :质量红线拦截不合格代码


③ 应用发布场景:


基于自动化工程能力实现了持续集成、持续部署和自动化发布,从手工发布逐渐转向半自动化,再由半自动化转向全自动化,发布效率整体提升了70%。

 



图 :CCI实现持续集成、持续部署和自动化发布


④ 度量分析场景:


通过一体化平台,实现研运全场景数据的统一收集和多维分析,基于度量工程能力建设起子公司级、项目级可视化大屏和各类度量模型,统筹分析数字研发项目研运近况,帮助IT管理层及时发现瓶颈,定制改进策略。

 

图 :研运可视化大屏


2)流程规范的严格执行


结合东风集团数字业务研发现状与DevOps建设目标,东风集团建立了从项目管理、需求管理、开发管理、测试管理到发布管理的全系列DevOps标准规范,并辅之以对应的操作指南,帮助研发各端进行管理细化和能力提升;同时在多个项目试点实施过程中进行了宣导推广和修订优化,保障制定的标准规范在实际DevOps研发过程中具有实用性和指导性。

 

图 :DevOps研发流程

东风集团坚信通过流程可以为数字业务交付的每一环节保驾护航,而通过专业工具和专家指导去守护流程习惯,则可以让产研团队专注在实现更重要的产品价值上。经过DevOps平台的引入和敏捷教练的辅助,逐步让敏捷流程成为东风集团的组织习惯,从而让产研团队专注在更重要的业务快速响应、产品价值持续交付、业务持续运营上来。

 

图 :DevOps管理标准规范与DevOps平台操作指南


3)组织体系的赋能优化


在东风集团DevOps实际建设过程中,为了减轻敏捷转型过程中组织和人员所受到的压力和阻力,东风集团信息部携手嘉为蓝鲸联合打造了一整套从DevOps理念导入、基础培训、贴身辅导、能力考核到持续优化的培训课程,帮助研发组织进行知识培训、工作宣导、能力提升和试点推行,并最终脱离外部顾问实现独立敏捷迭代的开展。

 

图 :DevOps组织赋能培训大纲

 

PS. 该案例荣获22年6月信通院举办的 “软件质效领航者”活动优秀案例。

客户感言

「嘉为蓝鲸在东风集团DevOps平台打造、人才赋能、组织改革和流程规范等维度进行精细化建设,提供从“需求→开发→测试→部署→运营”端到端的工具链和技术支撑,同时将DevOps先进理念引入到东风集团,完成试点项目的成功落地,最终实现全集团推广的战略任务,为东风集团强化研发管理、规范研发过程、提升研发效率和降低研发成本,增强了东风集团的整体业务创新能力。」

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