在上一次的分享中，我们分析了ITIL 4之后，运维Management层面该如何发力，提到由于ITIL 4所提倡的建设重心从流程建设转到了价值流和价值链，企业不仅需要一个强大的工具，还需要敏捷的运维管理来适应工具的迭代。这一篇文章，依然由资深咨询顾问赵海兵老师为大家讲解：金融数字化转型大势下，运维组织管理该何去何从？
我们首先来聊银行等金融机构的运维组织架构现状，再讨论运维组织敏捷化转型的背景，最后解释什么是敏捷型的运维组织以及如何打造敏捷型的运维组织。至于企业到底需要敏捷的运维组织吗？希望看完这篇文章的你，心中能有一个答案。
01. 银行运维组织架构现状
组织架构类型分布大致分为五类：以资源为中心、以平台为中心、以应用为中心、以业务为中心、以客户为中心。
① 初始级：以资源为中心，如机房运维、网络运维、系统运维
② 稳健级：以平台为中心，如平台管理员、平台架构师
③ 发展级：以应用为中心，如应用运维、运维开发、技术管理。运维围绕应用系统运维划分架构，再根据应用下分应用研发、应用测试、应用运维，这时运维团队的人可能不止需要懂运维，还需要懂数据库、操作系统。
④ 优秀级：以业务为中心，如SRE、数据分析师、业务运营。此时运维团队融入到业务中，共同为业务的生命周期和服务质量负责，有点类似“业技融合”。
⑤ 卓越级：以客户为中心，如业务分析师、AI算法工程师、UXE，这种架构可能在ToC的互联网公司更为常见。
02. 运维组织敏捷化转型的背景
在最近的数字化转型报告和白皮书里，都有提及“组织敏捷化转型”这个词，它或许已是大势所趋。近些年对业务、对需求的响应、对产品创新的要求都越来越敏捷，这必然也就需要敏捷的组织在背后支撑。那么，运维作为组织的一部分，也理应向敏捷化转型。
持续变化的监管框架、日趋成熟的数字变革（新的业务模式、新的技术等）、悄然转变的客户行为、不断涌现的新竞争者和多速发展的全球市场，都在驱动着企业的数字化转型。根据波士顿咨询的解读，数字化转型的核心绝非仅限于提升效率，而是在全面优化客户体验。数字化转型要求银行实现“端到端”流程的数字化发展，这一举措是银行改善多渠道客户体验、丰富客户分析以及全面简化客户流程的关键所在。另一家著名的咨询机构麦肯锡认为，数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织调整，而是必须在整个企业的层面，即包括流程、人才、组织、文化和制度等方面都做出有计划的、系统性的重大调整。
① VUCA环境下的数字化转型
VUCA这个术语源于军事用语， 是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写。外部VUCA环境是指动荡、无常、复杂、模糊的环境，因此企业需要敏捷的组织来应对外部经营环境的变化。著名咨询机构麦肯锡认为，为了应对这个时代“VUCA”的特点和它给企业带来的困难，顺利实现数字化转型，打造一个敏捷的组织，是让企业保持高竞争力和效率的制胜秘诀。
对于银行来说，数字化转型后的新型工作方式需要满足三大目标：更快地响应客户需求；提高效率，减少划地自限的思维模式，拒绝传统工作方式拖沓的作风；吸引新人才并提高员工主动性和敬业度。为此，很多全球领先的数字化金融机构都在推进一种名为“敏捷工作法”的工作方式。——波士顿咨询
② 颠覆性的新趋势也在挑战传统组织模式
传统组织指的是以福特流水线和泰勒科学管理为标志的模式：企业是机器型组织，通过线性规划的方法操作这部机器，员工不需要太多的主观能动性。在当时的环境下，这样的组织模式是符合时代发展的。但是现在外部环境瞬息万变、颠覆型技术不断推出、数字化与信息透明化的进程也在加快、人才争夺战加剧，过去旧有的传统组织模式已不再满足新时代发展的需求。当下新型的组织模式是作为生物体的敏捷组织，它有几大特征：
- 使命愿景贯穿组织，从上往下目标明确
- 充分授权的团队网络
- 快速决策和学习迭代
- 激发潜能的动态人才管理模式
- 新一代赋能技术
尽管敏捷组织似乎不是每个金融单位马上就能实现的，但是据我们所知，已经有单位在规划落实了。
03. 什么是敏捷型的运维组织？
麦肯锡对敏捷组织的定义是：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工能力的组织。
关于敏捷组织的定义，从外部视角来看，是指针对市场环境的变化（如技术变革、需求变化等）能够迅速整合资源并作出反应的企业组织。从内部视角来看，敏捷组织是以客户为中心，能够迅速适应变化，不断寻求和探索新技术及商业模式并改进其运作方式，可持续地为客户创造价值的企业组织。
对于银行来讲，敏捷有三个层次：一是交付敏捷，重点解决产品的生产问题，实现生产快、迭代快，以快速响应客户与市场需求；二是业务敏捷，重点解决产品的生产和销售问题，在实现生产快的基础上，通过总分支机构联动，取得良好的销售成果；三是全组织敏捷，意味着产品的生产、销售，以及内部运营管理全部实现敏捷化，以形成对市场环境变化快速响应调整的能力。对于不同层次的敏捷要求，中小银行须适配不同的敏捷组织形式。
运维作为整个组织的一部分，也需要进行敏捷转型。通常来说，研发团队很早就开始进行敏捷转型了，比如业技融合、敏捷、精益、Scrum、DevOps等等。但是我们貌似很少听说运维在做敏捷转型，基本都在建工具、实现自动化之类的，这是因为变化的过程是逐步进行的：
市场的变化 → 需求的变化 → 业务的变化 → 系统的变化 → 开发的变化 → 测试和运维的变化
由于变化的链条长，所以我们之前都没有感知到运维的变化。更何况，如果单单只是运维不做转型，那慢慢的运维与业务、研发等的鸿沟会越来越大，这对公司的整体发展也不利。
04. 如何打造敏捷型的运维组织？
① 运维组织敏捷转型的方法
麦肯锡认为，传统银行想要实现敏捷转型，意味着要打破传统组织条线、贯通职能部门，通过聚焦业务运维/运营场景而灵活快速地响应外界变化，需要在三个层级和六大维度上实现心态、行为和管理方式的改变：在核心高管层、中层管理者和员工执行层这三个层级上，实现组织形式、人才管理、授权决策、考核评价、职责范围、工作方式六大维度的转变，才能推动敏捷组织和工作机制的成功落地，充分发挥员工潜能。
A 组织形式：组建跨职能的敏捷团队
传统企业按照业务职能划分组织，而敏捷机制按照业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队。
- 运维层面，以客户/业务为中心，按照用户端到端访问链路/业务系统维度，划分业务系统敏捷运维小组，业务运维经理通过对主要运维场景进行梳理，明确项目需要的各类型人员，组建跨条线敏捷运维小组，且该敏捷运维小组成员主要对运维经理负责。
- 业务运维敏捷小组打破部门独立工作模式，跨部门组建横向运维敏捷小组，以执行端到端的业务运维保障与运营支撑。
运维敏捷小组有两种构建方式：项目抽调、敏捷部落。无论是选择其中一种还是混合并举，都要循序渐进，不可能一蹴而就。
- 项目抽调：虚拟敏捷组织，适用跨团队项目的敏捷建设，或者业务系统处于频繁更迭期的业务系统敏捷运维，往往不需要或者不能进行组织架构的调整。
- 敏捷部落：固定敏捷组织，适合在传统架构包袱较轻（例如基于云与分布式的业务、互联网类业务、新型金融科技导向的业务等），需要快速响应业务诉求、整体已经进入稳定运行的业务场景中应用，能够灵活的进行组织架构调整。
B：工作方式：转变为“单线程”和“端到端”
过往各个运维团队人员往往身兼数职，日常运维、项目管理、专项工作齐头并进、一心多用，不利于业务运维工作方式和工作工具的敏捷迭代。敏捷模式下，运维人员在同一时间，全职投入到“端到端”业务支撑或者“端到端”项目建设，加速各自环节的工作效率和优化提升。
传统工作方式下，各个运维团队被动接受相关指派工作，员工往往“不求有功但求无过”。在敏捷工作机制下，业务敏捷小组/敏捷项目组所有成员都获得了主动参与全流程工作的机会，每个人都从全局视角审视业务运维全局和团队互动关系，大幅提升团队工作满意度和使命感。
② 银行敏捷运维组织对应的工具架构
我们提供一个大致的框架供参考（如下图），不一定符合每个企业的实际情况。架构的底层是基础的传统集中式资源/云+分布式资源，上层有混合云资源供给团队，敏捷运维小组根据不同的业务群单独分出，混合云资源供给团队为各个业务群提供基础的资源和网络服务，敏捷小组上方的生产运行团队可以由每个小组派一个代表参与其中，生产运行团队负责日常的运维工作。两侧的网络管理团队和生产调度团队能够保障各个业务群小组的网络正常运行、管理，以及资源的分配、调度等。
有了组织架构，还需要有对应的工具去匹配。因为如果只是组织架构上做了调整，对应工具没有跟上，那就会出现不同业务群都在使用不同的一套工具，这不是我们期望看到的，也不利于企业后续的管理和度量。
与传统企业相比，敏捷企业聚焦于极致用户体验，以实现客户旅程的端到端优化，荷兰ING银行在敏捷转型后客户满意度大幅提升，净推荐值提升了20分。通过敏捷变革，国内某股份制银行将信用卡产品开发周期从23周缩短至9周。如今运维组织的敏捷转型已刻不容缓，它能够有效提升企业价值，减少不必要的资源浪费与内部成本。
